【從每月都在等業績開獎，到單月營收突破150萬的經營轉折】
已更新：8月27日
創業最可怕的，不是累，而是不知道下個月的業績在哪裡…
在遇見 JBS商學院 之前，我創業已經三年多。
那時候每天早上七點出門，一路忙到晚上十一點多才回家。
身邊的人看著我開公司、帶員工，總覺得當老闆應該很風光。但只有我自己知道，那幾年的經營狀態，其實一直讓我很沒有安全感。
公司每個月營業額大約落在 60～70 萬，看起來不算太差，卻始終跨不過去。
扣掉店租、進貨、人事、水電與各種營運成本後，真正留下來的利潤並不多。有些月份，我這個老闆最後領到的收入，甚至還比資深員工少。
更讓我焦慮的是：我完全不知道下個月的業績會從哪裡來?
有時候剛好碰到幾個大客戶，單月營收可以衝到 80 多萬；但下一個月，也可能直接掉到 40、50 萬。業績好的時候不知道為什麼好，業績掉下來時，也不知道到底哪裡出了問題。
所以只要一到月初，看著行事曆上還沒有填滿的預約與訂單，我心裡就會開始不安。
我以為缺的是客人，後來才發現問題不只在流量
那時候的我，把很多問題都歸咎在「客人不夠」。看同行做促銷，我也跟著降價。
看到別人在社群投廣告，我也開始增加廣告預算，一個月五萬、十萬地投入。但流量進來之後，真正的問題還是在。
很多客戶問完價格就消失；有些人比價了很久，最後還是選擇更便宜的同行；業務跟客戶聊了半天，最後得到的回答還是：「我回去考慮一下。」
我一直以為自己缺的是更多流量、更好的廣告、更強的促銷。
直到後來我才發現：
如果產品價值、客戶定位和成交流程本身沒有整理好，就算把更多人帶進來，也只是讓原本的問題被放大。
走進JBS商學院，我第一次重新檢查自己的商業邏輯
後來，一位創業前輩推薦我接觸 JBS商學院，我也因此報名了《商業策略家》。
坦白說，一開始我其實帶著不少懷疑。
外面的商業課程很多，我也不是沒有聽過行銷、定位、銷售這些名詞。
我真正想知道的是：「這些東西到底能不能解決我現在業績忽高忽低的問題？」
但上課的過程中，有一個觀念讓我開始重新思考自己的公司。
過去我一直把注意力放在：
「這個月要做什麼活動？」
「廣告預算要不要再加？」
「客戶嫌貴，要不要多送一點東西？」
可是我很少真正回頭問：
客戶為什麼要選擇我們？
一個陌生客戶從認識我們，到最後願意成交，中間到底經過哪些步驟？
公司現在的業績，究竟是哪些事情做對了？又有哪些其實只是運氣？
那一刻我才發現，過去三年我花了很多力氣處理每天發生的事情，卻沒有真正整理過整個生意背後的結構。
第一個改變：不再一被嫌貴，就立刻降價
從課程回去之後，我沒有馬上改廣告。
我先重新整理公司的客戶與產品。
透過課堂中的「賣點九宮格」，我開始重新思考幾個以前很少認真回答的問題：
客戶在選擇同類產品時，最擔心踩到什麼雷？
客戶真正重視的，是價格，還是價格背後能解決的問題？
我們已經在做、但過去沒有好好說清楚的價值是什麼？
哪些服務其實對客戶很重要，卻一直被我們當成免費附贈？
整理完之後，我才發現一件很尷尬的事。
過去我們很努力介紹產品功能，卻沒有讓客戶真正理解：為什麼這些服務值得這個價格？
所以客戶最後只能拿「價格」來比較。
當我們重新整理產品內容、服務方式與溝通邏輯後，也決定調整原本的方案結構，主力方案的價格提高了約 40%。
老實說，一開始團隊都很擔心。
原本的價格客戶就會嫌貴，現在還漲價，大家最怕的就是客戶直接跑光。
但實際執行之後，結果和我們預想的不太一樣。
當客戶更清楚知道方案到底解決什麼問題、我們和其他選擇的差異在哪裡之後，討論的焦點開始慢慢從：「你們為什麼比較貴？」變成：「這個方案可以幫我做到什麼？」
調價後的第一個月，成交率並沒有明顯下降，反而連續成交了 8 筆高價值訂單。
這也是我第一次真正理解：
提高價格本身不是目的，真正重要的是先把價值說清楚。
第二個改變：用商業漏斗重新整理獲客與成交
處理完產品與價值之後，我開始回頭整理公司的獲客與成交流程。
以前我們的做法比較像「有人來就接」。
廣告帶來詢問之後，每個員工都有自己的一套說法。
有的人很會聊，有的人只會介紹產品；有人會持續追蹤客戶，也有人講完之後，就等著對方自己回來。所以公司的成交，很大程度取決於當天是哪個員工接到、客戶本身有多想買，以及最後是不是還得由我親自出面。
這也是我真正理解「商業漏斗」之後，最想改變的一件事。
因為我不想永遠當公司裡最會成交的那個人，我更想真正從第一線下班，把時間拿回來做只有老闆才能做的決策。
所以，我們重新整理了幾個關鍵環節：
第一，重新思考引流
我們不再只追求「更多人看到」，而是先思考什麼樣的人才是真正適合我們的客戶。
廣告與內容也開始從單純介紹產品，改成回應客戶真正會遇到的問題。
第二，建立客戶篩選流程
不是每一個詢問的人都需要花兩個小時服務。
團隊開始透過需求、預算、使用情境等資訊，先判斷客戶目前的狀態，再決定下一步怎麼溝通。
第三，重新設計商業漏斗
後來我也進一步接觸《商模制度實戰班》，開始整理產品之間的關係。
過去我們幾乎只有單一方案，客戶買完就結束。
重新設計之後，不同需求的客戶有不同層級的選擇，也讓客戶可以從基礎方案逐步延伸到更完整的服務。
第四，把成交方法從「老闆會」變成「團隊會」
這是對我影響最大的改變之一。
以前只要碰到重要客戶，最後還是會回到我身上。
因為只有我知道怎麼判斷、怎麼說、什麼時候該推進。後來我們開始把這些做法整理成 SOP，讓團隊有一致的流程與語言。慢慢地，公司不再只有我一個人可以成交。
原本平均大約需要 21 天的簽約週期，也逐步縮短到約 5 天。
從月營收60、70萬，到單月突破150萬
導入這些方法之後，公司並不是隔天就突然翻倍。
真正的改變，是一個一個環節慢慢調整出來的。
從客戶定位、產品價值、價格、銷售流程，到後續的團隊分工，我們花了幾個月反覆修改。 到了第六個月，公司單月營業額第一次突破 150 萬元。
這個數字對我來說很有意義。
因為過去公司一直卡在月營收 60～70 萬左右，150 萬代表的已經不只是「這個月運氣比較好」，而是我們終於開始找到一套比較能夠持續運作的方法。
到了第 18 個月回頭統計，這段期間累積營業額已經突破 1,300 萬元。
但比營收成長更重要的是，我經營公司的方式也開始改變。
真正改變我的，不只是營收數字
回頭看這段過程，我覺得最明顯的改變有三個。
➊ 業績開始有跡可循
以前我只知道月底看結果。
現在我會看前端有多少潛在客戶、多少人進入諮詢、多少人進到成交階段，以及不同環節的轉換狀況。雖然經營永遠不可能百分之百準確預測，但至少我不再只能等月底揭曉答案。
當某個環節開始下降，我們也能比較早知道問題出在哪裡。
➋ 銷售能力開始能被團隊複製
以前公司的大單幾乎都要我自己談。
現在我們開始有一致的客戶判斷、溝通與追蹤方式，新進同仁也知道一個客戶從進來到成交，中間應該經歷哪些步驟。這讓公司的成長不再完全綁在老闆一個人身上。
➌ 我終於有時間開始做「老闆真正該做的事」
以前每天最重要的事情，就是處理眼前的客戶、員工與業績。
但當前端的流程慢慢穩定之後，我開始有時間思考公司的下一步：
產品怎麼調整？
人才怎麼培養？
未來要不要增加新的據點？
公司接下來三年要往哪裡走？
以前我總覺得，等公司穩定一點，我就會有時間。
後來才發現：
「不是先有時間，才能建立系統；而是建立系統之後，老闆才有可能真的把時間拿回來。」
如果你的業績也總是忽高忽低，可以先檢查這三件事
這一路走過來，我最大的感受是：
很多老闆每天都太忙，很容易把注意力全部放在「現在要做什麼」，卻沒有機會重新整理整個生意。如果你的公司也有類似的狀況，我會建議先問自己三個問題。
➊ 客戶為什麼一定要選擇你？
如果客戶最後只剩下價格可以比較，那很容易一路掉進削價競爭。
你需要先找到的是：除了便宜之外，你真正替客戶解決了什麼問題？
➋ 從陌生客到成交，中間有沒有清楚的流程？
如果每一個業務都用自己的方法談客戶，公司的業績就很難被複製。
商業漏斗真正的價值，不只是做一張流程圖，而是讓你下一步該做什麼。
➌ 如果老闆不在，公司還能不能正常成交？
這是我以前最不敢面對的一題。
如果每一張大單都需要老闆出面，公司看起來有團隊，本質上還是老闆一個人在做生意。
當流程、工具與方法能被團隊使用，公司才真正開始有放大的可能。
從什麼都靠自己，到開始系統化經營公司
我現在回頭看，JBS商學院真正帶給我的，不是一個神奇公式。
而是讓我第一次有機會停下來，把原本混在一起的客戶、產品、價格、銷售與團隊問題，一個一個拆開來看。
以前遇到業績不好，我只會想：
「是不是廣告要再多一點？」
「是不是活動要再便宜一點？」
現在我會先回到更前面的問題：到底是哪一個環節出了問題？
當我開始能回答這個問題之後，經營公司這件事，也終於不再只是每天靠感覺往前衝。
對我來說，這才是這段學習最重要的改變。
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