公司一直缺人、留不住人，主管也培養不起來？JBS商學院《人才管理運營班》從招募到中高階人才培育完整解析

很多老闆在人數還少的時候，找人靠感覺、帶人靠經驗，其實也能把公司撐起來。

但當公司從 5 個人變成 10 個、20 個，問題就開始出現：履歷很多卻找不到適合的人、面試時覺得不錯，進來後才發現完全不適合；好不容易把新人教會，沒多久又離職；資深員工做事很強，升成主管卻不會帶人。

最後公司一直在重複同一個循環：

缺人 → 急著招 → 招錯人 → 花時間教 → 人又離開 → 再重新招一次。

真正消耗老闆的，往往不只是「現在少一個人」，而是公司從招募、選才、留任、績效到人才培育，還沒有形成一套可以持續運作的人才管理機制。

JBS 商學院《人才管理運營班》就是針對企業進入團隊化之後的人才問題設計，從人才招募流程、夥伴面談、營運會議、績效評量，一路延伸到「進、留、選、育」與中高階人才培育。

避開 4 大人才管理迷思：為什麼一直徵人，公司還是一直缺人？

很多企業遇到人才問題時，第一個反應都是：「是不是再多開幾個職缺？是不是薪水再高一點？」但真正的人才問題，通常不會只發生在招募的那一刻。

1. 以為履歷越多，就越容易找到對的人？

公司缺人的時候，很容易先追求「趕快有人來」。

但真正需要的不是最多的人，而是符合這個職位、企業文化與未來發展需求的人。

如果公司自己都沒有先定義：這個職位到底要解決什麼問題、需要什麼能力、什麼樣的人適合這個環境，那履歷再多，面試最後還是只能靠老闆的感覺判斷。

所以真正的人才招募，不能只從「我要找一個人」開始，而是：

我要找什麼樣的人？他進來要負責什麼成果？

2. 以為面試聊得來，就是適合的人？

有些求職者很會面試，有些真正能力很好的人，卻不一定很會表達。

如果面試沒有一套清楚的問題與判斷標準，很容易變成：這個人感覺很積極、那個人個性好像不錯、另外一個跟我滿聊得來。

最後錄取的，其實是「老闆最有感覺的人」，而不一定是「最適合職位的人」。

所以面談真正的功能，不只是認識求職者，而是透過提問與溝通，判斷：

這個人的能力、特質、工作期待與企業需求，到底合不合。

3. 以為薪水福利夠好，員工自然就會留下來？

薪資當然重要，但留才從來不只是一張薪資單。

員工進公司之後，如果不知道自己做得好不好、未來可以往哪裡走、主管只在犯錯時才出現，甚至努力與成果沒有被看見，再好的福利也不一定能處理所有留任問題。

企業真正需要建立的是：員工進來之後，怎麼知道自己的期待與責任？主管怎麼追蹤成果？績效怎麼被討論？未來又有沒有下一個發展位置？ 所以留才真正要處理的，不只是：「我要再給他什麼？」

而是：「這家公司有沒有一套讓好人才願意繼續成長的環境？」

4. 以為最資深、最會做的人，自然就能升主管？

這是很多企業非常常見的人才斷層。

一個人技術很好、業績很好、工作能力很強，不代表他自然就知道怎麼帶人、怎麼開會、怎麼追績效、怎麼培養下一個人。

如果公司只有「做得好就升主管」，卻沒有提前選才與育才，最後很容易變成：

失去一個優秀的執行者，同時得到一個很痛苦的新主管。

所以人才管理真正要做的，是在公司需要主管之前，就開始辨識：

誰具備潛力？誰願意承擔？還缺什麼能力？公司接下來要怎麼培養？

這也是企業從「有人可以做事」，走到「有人可以帶人」的重要一步。

人才不是找到就好！企業建立人才系統的 4 大關鍵

《人才管理運營班》不是單純教老闆怎麼刊登職缺，也不是只處理面試技巧。

真正的核心是：人才從還沒進公司，到進入公司、創造成果，再到未來能不能承接更重要的位置，中間每一個階段都需要被管理。

關鍵 1：把人才招募從「臨時找人」變成固定流程

很多企業都是等到有人突然離職，才開始急著找人。

老闆一邊缺人、一邊面試，現場人力越缺，就越容易降低錄取標準：「這個好像還可以，不然先進來再說。」問題是，一次錯誤錄用的成本，不只是薪水，還包含面試、訓練、主管時間、團隊磨合，以及重新招募。

所以企業需要建立的不是一次成功的招募，而是：下一次再缺同一個職位，公司知不知道應該去哪裡找、怎麼篩、怎麼問、怎麼判斷？

關鍵 2：面談不是聊天，而是提高選對人的機率

面試真正困難的不是「不知道要問什麼」，而是問完之後不知道怎麼判斷。

所以一套好的面談方式，需要先回到職位需求，再透過問題去理解求職者的過去行為、能力、工作期待與價值觀。

不是只問：「你的優缺點是什麼？」

而是更進一步理解：

過去遇到這類問題時，他怎麼處理？為什麼這樣做？最後產生什麼結果？

當企業把「我要什麼人」定義清楚，面談才能從憑感覺，慢慢變成有判斷依據的選才過程。

關鍵 3：把營運會議與績效評量變成人才管理工具

很多公司不是沒有開會，而是會議開完之後，事情還是一樣。

大家報告進度、老闆交代事情，下一次開會再重新問一次。

真正有效的營運會議，需要回到成果、問題、責任與下一步行動，讓主管可以透過固定節奏掌握團隊目前的狀況。

績效評量也不是年底突然給員工一個分數，而是讓公司更清楚：這個職位應該產生什麼成果？現在做到了多少？問題卡在哪裡？接下來需要改善什麼？

當績效開始有標準，人才管理才有機會從「我覺得他最近表現不好」，變成更具體的管理對話。

關鍵 4：從「進、留、選、育」建立中高階人才

企業真正做大之後，最難補的位置往往不是基層，而是主管與中高階人才。

因為基層缺一個人，可以重新招募；但當公司準備開新部門、開分店、擴大規模時，如果沒有能承接責任的人，所有事情最後還是會回到老闆。

所以人才管理不能永遠只問：「我現在缺誰？」

還需要提前思考：一年後公司需要哪些位置？現在團隊裡誰有潛力？我要怎麼開始培養？

《人才管理運營班》把人才管理延伸到「進、留、選、育」，目的就是讓企業不只會把人找進來，也開始建立中高階人才的培養路徑。

JBS《人才管理運營班》主要學什麼？

整體來說，這堂課可以整理成四大人才管理主軸。

1. 建立企業專屬人才招募流程

從企業與職位需求出發，把原本臨時、零散的徵才方式，逐步整理成公司下次可以重新使用的招募流程。

2. 夥伴面談與選才溝通

透過更有結構的面談方式，理解候選人的能力、期待與適配程度，降低完全靠第一印象做錄取決策的情況。

3. 營運會議與績效評量

建立更清楚的成果追蹤與管理節奏，讓主管知道怎麼透過會議與績效對話發現問題、追蹤進度與改善團隊表現。

4. 進、留、選、育與中高階人才培養

人才管理不是招到人就結束，而是持續辨識、留下與培養適合公司下一階段的人，逐步建立主管與中高階人才階梯。

不同產業的老闆，在《人才管理運營班》會重新整理什麼？

人才管理的底層邏輯相似，但每個產業真正缺的人、留人的難度與主管養成方式都不同。

以下依照美業、診所與工程業的企業情境，以老闆第一人稱整理課堂上可以對應的學習收穫；這裡是產業情境式整理，不是學員逐字引述。

美業老闆

「我以前比較在意技術好不好，但上完課後開始重新整理從招募、面談到留才的流程，不再每次美容師或設計師離開，就重新從頭找一次人。」

美業高度依賴人的技術、服務與客戶關係，因此除了招得到人，更重要的是怎麼判斷適合的人、培養人才，以及降低公司過度依賴少數核心員工的風險。

診所老闆

「我開始把櫃檯、助理到管理職需要的能力跟責任拆得更清楚，面談跟績效不再只靠感覺，也比較知道下一個主管要從哪裡開始培養。」

診所裡不同職位的專業程度、工作內容與責任差異很大，當人數增加後，更需要把選才、績效與人才培育整理成固定機制。

工程業老闆

「以前會覺得資深、技術最強的人就適合當主管，上完課後才開始重新看選才、績效與培育，思考怎麼讓專業人才慢慢具備帶團隊、承接管理責任的能力。」

工程產業常見的挑戰，是專業技術能力與管理能力並不完全相同，因此除了找到專業人才，也需要提前建立主管與中高階人才的培養路徑。

三個產業看起來差很多，但最後都回到同一件事：

人才管理不能永遠靠老闆認識誰、喜歡誰、覺得誰不錯，而是逐步建立一套公司可以重複使用的人才機制。

《人才管理運營班》適合哪些企業主？

這堂課適合公司開始發現「人才問題不能再只靠老闆自己處理」的企業。 例如：履歷很多卻一直找不到適合的人、面試完全靠老闆直覺、員工流動後總是重新從零開始、公司沒有清楚的績效評量方式，或每次開會都只是報告工作卻沒有真正推動結果。

也適合公司開始需要店長、主管、中階幹部，但目前人才培養仍然是「誰做最久就先升誰」，缺乏清楚選擇與培育機制的企業主。

簡單來說：如果你現在的問題已經不是「缺一個員工」，而是「公司沒有一套持續找到、留下、選出與培養人才的方法」，這堂課就會更符合你的階段。

《人才管理運營班》和《新世代人才招募策略》有什麼不同？

《新世代人才招募策略》主要聚焦在怎麼把對的人找進來，比較偏招募端的問題。

《人才管理運營班》則往後延伸到完整的人才管理：不只招募與面談，也包含營運會議、績效評量，以及人才的進、留、選、育與中高階培養。JBS 官方也將兩者分別列為初階與進階課程。

可以簡單理解成：

《新世代人才招募策略》＝怎麼找到對的人。

《人才管理運營班》＝人進來之後，怎麼留下、管理、選拔與培養。

《人才管理運營班》和《主管賦能領導策略》有什麼不同？

《主管賦能領導策略》比較偏向「主管現在面對這個員工，應該怎麼帶」。

例如：新人怎麼教、什麼時候需要支持、什麼時候可以開始授權，以及主管怎麼根據不同員工狀況調整帶領方式。

《人才管理運營班》則站在更高一層的人才系統角度：公司怎麼招、怎麼選、績效怎麼看、會議怎麼追，以及未來的主管與中高階人才怎麼提早培養。

所以可以理解成： 《主管賦能領導策略》＝主管的帶人工具。

《人才管理運營班》＝企業的人才管理機制。

《人才管理運營班》和《商模制度實戰班》有什麼不同？

《商模制度實戰班》比較偏公司整體運作制度，包括商業模式、組織、獎金分潤、股權與展店複製。《人才管理運營班》則把焦點放在「人」：怎麼招募、面談、評量、留下、選拔與培養。

所以一堂比較像處理：「公司要用什麼制度運作？」

另一堂則處理：「這套組織裡的人，要怎麼被找到、管理與培養？」

JBS《人才管理運營班》常見問題 FAQ

Q1：公司一直招不到人，適合上《人才管理運營班》嗎？

適合，但需要先判斷問題發生在哪裡。

如果是完全不知道去哪裡找人、職缺沒有吸引力，問題會比較偏招募前端；如果公司同時還有面試判斷、留任、績效與主管培養問題，《人才管理運營班》會更完整地處理人才進入企業之後的整體機制。

Q2：公司很小，也需要做人才管理嗎？

公司小，不代表需要立刻建立非常複雜的人資制度。

但只要開始有員工，就需要逐步釐清：什麼樣的人適合、這個職位負責什麼、怎麼判斷表現，以及未來誰有機會承擔更多責任。

越早建立基本標準，企業擴大後越不容易全部重新來過。

Q3：面試時大家表現都差不多，要怎麼判斷？

真正的選才不能只看面試當下「聊不聊得來」。

更重要的是先定義職位需要什麼，再透過有目的的問題去理解候選人過去的行為、能力、選擇與工作期待。當公司自己沒有標準時，再好的面談技巧最後也很容易回到憑感覺。

Q4：薪水已經比同業高，為什麼員工還是離職？

薪資是影響留任的重要條件之一，但不是唯一因素。

員工也會在意主管關係、工作內容、成長機會、責任與回饋是否清楚。因此人才管理要看的不是單一福利，而是員工從進公司到持續發展的整體體驗。

Q5：公司需要做績效考核嗎？

需要績效管理，不代表一定要做一套非常複雜的評分制度。

核心是讓員工與主管都知道：這個職位應該創造什麼成果、目前做到哪裡，以及接下來需要改善什麼。否則績效最後很容易只剩老闆一句：「我覺得他最近表現不太好。」

Q6：公司每週都有開會，為什麼事情還是推不動？

因為「有開會」不代表會議真的具有管理功能。

如果會議只有輪流報告工作，卻沒有釐清問題、責任人、下一步行動與追蹤時間，會議結束後事情通常還是停在原地。營運會議真正要做到的是：讓資訊被看見、問題被處理、責任被確認、行動可以被追蹤。

Q7：資深員工可以直接升主管嗎？

資深可以代表經驗，但不能直接等於管理能力。

主管需要的不只是自己會做，還包含帶人、溝通、追蹤成果與承擔團隊責任。

因此企業更需要提前辨識主管潛力，而不是等到缺主管時，再從現有人員裡臨時挑一個最資深的人。

Q8：這堂課可以幫公司降低離職率嗎？

人才管理制度改善後，有機會減少因為選錯人、管理不清楚、績效缺乏回饋或發展路徑不明造成的人才流失。

但離職也可能受到薪資、市場、個人生涯與工作條件等多種因素影響，因此不能把《人才管理運營班》理解成「上完就能保證降低離職率」。

更準確的說法是：協助企業把原本靠感覺的人才管理，逐步變成更有標準與流程的方法。

結語：企業真正缺的，不一定是更多人，而是一套讓人才長出來的方法

很多企業主每天都在問：

「最近有沒有認識不錯的人？」「有沒有朋友可以介紹？」「是不是再多開幾個職缺？」

但當企業開始變大，真正需要解決的已經不能只是下一個人從哪裡來。

更重要的是：

對的人怎麼被找到、怎麼被選進來、進來後怎麼知道自己該做什麼、做得好怎麼被看見，以及未來誰可以成為下一個主管。

JBS 商學院《人才管理運營班》真正要建立的，就是從人才招募、面談、營運會議、績效，到「進、留、選、育」的一套企業人才管理邏輯。

因為公司要做大，不能永遠只靠老闆自己會看人、自己會帶人、自己知道誰適合。

真正能支撐企業下一個階段的，是：讓「老闆會用人」，慢慢變成「公司有能力持續找到、留下與培養對的人」。