適才適所怎麼做？從蓋洛普四大天賦看懂自己與團隊，老闆知人善任的第一步
適才適所，第一步不是看員工，而是老闆先看懂自己。你習慣用什麼節奏做事、欣賞什麼樣的人、又最受不了哪一種人，往往決定了團隊裡誰能留下來、誰會被你不自覺地打下去。
在 JBS商學院《老闆玩很大》這一集，Julia 老師與 Lena 再次邀請 Lulu 老師，從蓋洛普的四大天賦——執行力、影響力、關係建立、思考力——聊主管如何知己知彼，並把不同天賦的人放到對的位置。以下整理節目重點，和老闆、主管們一起探討。
本文重點
知人善任為什麼要先從老闆自己開始
蓋洛普四大天賦：執行力、影響力、關係建立、思考力的優勢與盲點
為什麼老闆最少選「影響力」型人才
團隊組成什麼時候該相似、什麼時候該互補
員工升主管後表現變差，背後的兩個心態關卡
遇到和自己完全不同的人，該怎麼補位
知人善任，為什麼要先從老闆自己開始？
Lulu 老師從麥當勞工讀生一路做到店經理，當時手下有 20 位正職、100 位工讀生；之後在屈臣氏擔任 HR、建立培訓與招募制度，也長期輔導化妝品公司的專櫃團隊。帶過這麼多「難帶」的團隊，她的觀察是：每個人都不一樣，帶團隊沒辦法一套方法用到底。
節目中，Lulu 老師也點出很多老闆的矛盾：
老闆希望員工有創意，可是根本沒有空間讓有創意的人活下來。員工開會丟一個想法，老闆就說「我哪有那個錢」；再丟一個，「我有那個人力嗎」，就被打下去了。
想要活力四射的團隊，看到員工很嗨又覺得「你們都沒事做嗎」。有創意的人需要的，是先能自由丟意見、之後再收斂的空間。所以 Julia 老師認為，談知人善任，應該先討論老闆自己：清楚自己的強項是什麼、用強項帶團隊，做不到的部分，再借助中間幹部補上。
蓋洛普四大天賦是什麼？四種主管的優勢與盲點
Lulu 老師專長的蓋洛普優勢測評，共有 34 項天賦，大致可以分成四大類。她提醒，下面說的都是「純種」的典型樣貌——四大類天賦全部集中在同一類的人；多數人是混合型，各類都亮幾個燈，實際表現要看組合。
天賦類型 | 一句話形容 | 帶團隊的優勢 | 可能需要補位的地方 |
執行力 | 手最厲害，很會做 | 目標清楚、說到做到，擅長 SOP 與規劃步驟 | 容易什麼都自己做，驅動別人的能力較弱 |
影響力 | 出一張嘴，還讓人做得很開心 | 能鼓舞士氣、帶動氣氛，把老闆的想法「翻譯」給團隊 | 會議很嗨、散會後不知道要做什麼，規劃與執行要有人補 |
關係建立 | 默默經營關係，最會傾聽 | 團隊的黏著劑，看得見人的潛力，客戶與夥伴都願意挺他 | 不容易被看見，太體諒時可能影響紀律與公平 |
思考力 | 判斷、分析、看趨勢 | 擅長分析數字、找出快狠準的方法、制定策略 | 就事論事、少了人性面；有些人想太多、收不回來 |
執行力強的主管，為什麼容易把團隊養成看戲的人？
執行力強的主管目標導向很明確：今天有十件事，就把十件事做完。蓋洛普裡這一類的天賦大多是「快」的，只有像「審慎」這類會小心謹慎、相對慢一些。
盲點是，他很可能十件事都自己做完——「你那麼慢，不如我自己做」。久了，本來想投入的同事就變成在旁邊看戲。純執行型比較適合當職人，或放在不太需要讀空氣的位置，例如餐飲業的後場；如果要帶人，溝通、引導與驅動團隊的能力就要陪他加強。
影響力型主管的優勢是什麼？能不能盯到結果？
影響力型的人很會講，能讓別人願意動起來，好好發揮的話很適合當主管。但純影響力型可能執行力較弱，規劃也沒那麼強，常見的畫面是：現場氣氛很嗨，散會後大家才問「所以要幹嘛？」能不能盯到結果，要看他的天賦組合，例如有「完美」「追求」的人比較會要求達標，「取悅」則比較在意大家開不開心。
關係建立型的人適合當主管嗎？
Lulu 老師笑說，純種的四類裡面，大概只有關係建立的人是真的在聽別人說話。他們在群體中比較默默，但能把大家綁在一起。
關係建立型一樣能當好主管。她遇過一位「伯樂」天賦很強的主管，總能看見員工自己都不相信的潛力——點這個人坐這裡，對了；點那個人坐那裡，也對了。她也在化妝品公司的年度表揚大會上看到，業績總冠軍的蓋洛普前五名全是關係建立：客戶都挺他，一通電話問「這個月還差多少」，客戶就來了。
要注意的是，像「體諒」這類天賦太強時，員工遲到他會先想「他家住很遠」，對績效達成和執行紀律可能是挑戰。
思考力型主管為什麼有時快、有時慢？
思考力強的人擅長判斷、從過去經驗驗證現在、看未來趨勢或分析數字，也很會找出達成目標最快的方法——但最快的方法，有時可能是取巧。純種思考力就事論事、不太講人性，和關係建立型搭配反而能互補。另外也有「思維」這類天賦，像蜘蛛網一樣放射狀思考，想得很遠，卻收不回來，所以有些思考型的人反而顯得慢。
為什麼老闆最少選「影響力」型人才？
在新課程上架前，JBS商學院針對約兩千位老闆做了調查：四種類型中，你最喜歡哪一種人才？結果很多人選執行力——老闆想要一個聽話、幫忙把事做好的人；而影響力幾乎沒有人選。
Lulu 老師分析了幾個原因：
影響力本來就是最少的類型：依她的分享，四大類型在人口中並不是平均各占 25%，關係建立最多、約 31%，影響力最少、約 15%。老闆本身也多半不是影響力型，而人又容易選和自己相似的人。
老闆不知道怎麼用影響力型的人：影響力強的人很會說，老闆講不贏就容易生氣，甚至擔心功高震主。
少了「翻譯機」和「嗨咖」：老闆有很多想法，員工常聽不懂，影響力型的人正好能把想法翻譯給團隊；團隊旅遊、尾牙總是嗨不起來，也可能是因為團隊裡都是低調的關係建立型和默默做事的執行型。
適才適所：團隊該找相似的人，還是互補的人？
答案是：看團隊要面對什麼。
Lulu 老師遇過一個 IT 部門，成員幾乎都是思考力和執行力，大家有共同的語言，交辦什麼就把它做完，這樣的單一功能團隊運作得很好。但如果團隊要面對各式各樣的人，就需要差異化。以專櫃為例，顧客有老有少，有人理性比較成分和 CP 值，有人只是覺得「你態度很好，就跟你買」，所以專櫃需要老中青、理性與感性的人都有。
節奏也是一樣。老闆和主管都是「想得快、做得快」時，兩人很同頻，員工卻可能跟不上。Julia 老師和 Lena 測完也發現，兩人的「包容」都排在最後，所以她們的功課，反而是學會包容那些比較慢、比較重情感的夥伴——因為對方正好補上了她們做不到的地方，例如照顧學員感受。
員工升主管後表現變差，內部晉升卡在哪兩個心態？
Julia 老師常遇到一種狀況：原本很優秀的員工，一放出要晉升的消息，表現就掉到連原本的一半都不到，還可能「官威提早出現」，跟同事相處變差，甚至開始不聽建議、急著證明自己。
Lulu 老師認為，這背後有兩個心態層面：
焦慮：我以後到底要做什麼？我做得好嗎？這份不確定感會直接影響表現。
自我膨脹：我快當官了，是不是要先表現得像個官？
從員工到主管，挑戰是真的不一樣：昨天還是同事，今天就成了主管；過去只要把自己的事做完，現在要帶著團隊一起完成；以前發現問題往上報就好，當主管後，提出問題的同時也要提出解決方法。所以用情境領導的角度來看，新任主管面對的是一件全新的事，主管應該從最基礎（S1）開始教，並細細了解他是害怕、自信不足，還是想證明自己。
延伸閱讀：Lulu 老師的《主管賦能領導策略》也談到新世代領導。不少老闆上完課才發現，「叫一做一」其實是員工百分之百達成任務。
遇到和自己完全不同的人，要怎麼補位？
節目中有一個很經典的例子：一位關係建立完全沒有亮燈、而且排在最後面的老闆，某天秘書來辭職，他驚訝地問怎麼突然要走，秘書說：「老闆，你看不出來我懷孕六、七個月了嗎？」他眼中只有事情做完了沒、業績達標了沒，完全沒看到人。
面對自己真的很弱、也很難練起來的特質，Lulu 老師提供兩個方向：
找一個有這項特質的人放在身邊：像上面的老闆，就需要一位關係建立型的夥伴隨時提醒他。
用自己其他的強項來彌補：Lulu 老師說自己的「換位同理」只排在中間，讀不太到別人的心，但她的第一名是「取悅」。朋友聚餐遲到時，她會請店家加一副碗筷、幫對方再點兩道菜——就算讀不到對方的心，也用行動讓人感到被照顧。
老闆要怎麼開始做到適才適所？從了解自己開始
帶團隊本來就是要接納和自己不一樣的人，所以當主管、當老闆，某種程度上就是一種修行。修過了，你得到的會比付出的更多。而這一切，都從先了解自己開始。
想知道自己是哪一種天賦的老闆、又該如何運用團隊的不同天賦提升績效？Lulu 老師的《高效團隊天賦領導術》會用一整天陪你看見自己與團隊；若想深入 34 項天賦與團隊協作，可以參考《卓越團隊天賦協作實戰班》。
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適才適所與知人善任有哪些常見問題？
適才適所是什麼意思？
適才適所是指依照每個人的才能與特質，把他安排在最合適的位置，讓能力得到充分發揮。
知人善任要從哪裡開始？
從老闆或主管先了解自己開始。知道自己的強項、偏好和盲點，才不會只選跟自己一樣的人，也比較能看見和接納不同特質的人才。
蓋洛普四大天賦是哪四種？
蓋洛普優勢測評的 34 項天賦，可以歸納為執行力、影響力、關係建立與思考力（戰略思維）四大類。多數人是混合型，實際表現要看個人的天賦組合。
哪一種天賦最適合當主管？
沒有哪一種一定最好。執行力、影響力、關係建立、思考力型的人都可能成為好主管，關鍵是了解自己的優勢，並在團隊中安排能補位的人。
員工升主管後表現變差，怎麼辦？
先了解他是因為焦慮、自信不足，還是急著證明自己。新任主管面對的是全新的工作，主管可以從最基礎開始教，並明確說明新角色要帶團隊一起完成任務、提出問題時也要提出解法。
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